Primi passi
Soft Skills
Life Skills
Obiettivi e successo
LIFE SKILLS NEL XXI SECOLO:
MONDI A CONFRONTO - CONCLUSIONI
Siamo finalmente giunti alla conclusione dell’articolo sulle life skills nel ventunesimo secolo a cui si ricollega un emozionante progetto fotografico. L’introduzione ha permesso di porre le dovute premesse allo studio, mentre la parte relativa alle analisi ha consentito di descrivere il campione di 668 soggetti esaminati e di fare inferenza sulle medie e sulle correlazioni lineari tra i 16 indicatori di competenze – 10 life skills e 6 competenze specifiche per ciascuno dei gruppi osservati. In quest’ultima parte, si tirano dunque le somme di quanto emerso dalle analisi.
Questo lavoro non ha la pretesa di affermare che quanto emerso dalle precedenti analisi sia rigorosamente estendibile a tutti quei soggetti appartenenti ai settori dell’istruzione, della formazione, del mondo lavoro e del terzo settore. Sebbene il campione analizzato non sia stato estratto casualmente nel puro senso statistico, nasce comunque dall’aggregazione di molteplici gruppi che hanno partecipato a diversi progetti educativi, formativi, lavorativi e di volontariato. Inoltre, la consistente numerosità campionaria e l’eterogeneità dei soggetti per quanto concerne età, genere e ruoli professionali, fornisce comunque un quadro generale del bilancio di competenze e delle performance dei gruppi analizzati. Come piano comune di confronto sono state selezionate le life skills, indicatori del benessere fisico e psicosociale.
Long life learning
Nel complesso, si è osservato come le competenze tendano a svilupparsi nel tempo, in linea con il concetto di long life learning, sebbene l’empatia, la cooperazione, la capacità di imparare, la creatività e la gestione di un gruppo tendenzialmente diminuiscano con l’età o, comunque, con l’esperienza lavorativa con essa correlata. Questo potrebbe suggerire come il mondo del lavoro, talvolta, standardizzi gli individui riducendone la creatività, li renda meno collaborativi e più competitivi (in realtà competere, dal latino, significa andare insieme, convergere ad un medesimo punto), meno predisposti ad imparare, forse perché troppi “saturi” dei continui corsi di aggiornamento talora “imposti” dalle normative e dai superiori, ma che non apportano una reale crescita personale né professionale. Inoltre, la diminuzione dell’empatia e della gestione dei gruppi potrebbe essere spiegata da uno scenario professionale dove i gruppi di lavoro continuamente si creano, si modificano e si sciolgono, portando a concentrarsi su sé stessi, punti stabili di questo frenetico dinamismo, perdendo quella capacità empatica che serve a costruire e mantenere relazioni di qualità e a gestire i gruppi in maniera performante.
Criticità, punti di forza e gruppi performanti
Le analisi effettuate hanno evidenziato come competenze critiche, indipendentemente dall’età e dai gruppi esaminati, quelle relative alla gestione di un gruppo, la cooperazione ed il supporto. Probabilmente prima di parlare di performance all’interno dei team di lavoro bisognerebbe capire se coloro che li compongono hanno le competenze necessarie per poter stare in un team: non si tratta di competenze tecniche, ma di quelle trasversali come la cooperazione ed il supporto, da parte di ogni membro del team, e la gestione del gruppo stesso, da parte di chi li guida o li dirige. Inoltre, le competenze considerate punti di forza di tutti i gruppi oggetto di studio, ad eccezione degli studenti universitari di medicina che risultano poco performanti, sono quelle relative a dirigere, problem solving, gestione dello stress, pensiero critico e autoconsapevolezza.
I gruppi maggiormente performanti sono i dirigenti e gli insegnanti e formatori e questo dovrebbe rassicurarci per quanto riguarda sia il mondo dell’istruzione-formazione sia quello aziendale. Infatti, come un dirigente capace è fonte continua di ispirazione professionale, un ottimo insegnante può cambiarti la vita in quanto, secondo la massima di Plutarco, «la mente non è un vaso da riempire ma un fuoco da accendere». Inoltre, si è visto come i dirigenti e gli insegnanti e formatori siano caratterizzati positivamente, fra le altre competenze, dalle capacità di comunicare, prendere decisioni, costruire relazioni interpersonali di qualità ed essere creativi.
Per quanto riguarda il genere, i maschi sono caratterizzati dal saper prendere decisioni e dall’autoconsapevolezza, mentre le femmine trovano i propri punti di forza nella capacità di problem solving e nel sapersi aggiornare: quest’ultima è l’unica differenza significativa, rispetto ai maschi, sottolineando come le femmine siano maggiormente predisposte ad accogliere il cambiamento.
Comunicazione e percorsi mirati
La capacità comunicativa è stata riscontrata come la competenza maggiormente correlata con tutte le altre. I forti legami che la collegano alle restanti competenze, fanno pensare alla comunicazione come ad una competenza che funziona da “collante”: migliorando il livello comunicativo, si dovrebbero affinare anche altre competenze. Inoltre, le forti correlazioni positive emerse fra tutte e 16 competenze esaminate, fa riflettere su come il loro sviluppo possa avvenire congiuntamente. Questo suggerisce la potenziale efficacia di percorsi mirati, sia nella formazione sia nel coaching, a riconoscere, sviluppare ed allenare determinate competenze. Ad esempio, per migliorare la capacità di prendere decisioni di un manager o di un gruppo direttivo, si potrebbe costruire un percorso che approfondisca aspetti legati alla consapevolezza del sé ed alla gestione delle emozioni. Oppure, per rendere più efficace la comunicazione di un singolo formatore o di un corpo docenti, si potrebbe strutturare un percorso formativo basato sul miglioramento della gestione dello stress e sulla creazione di relazioni interpersonali di qualità.
Considerazioni finali
In conclusione, un fondamentale alleato del benessere fisico e psicosociale è l’uso congiunto delle life skills. Il mondo dell’istruzione, della formazione, del lavoro e del terzo settore si sono dovuti adeguare rapidamente alla modalità “da remoto” e lo smart working è apparso come una soluzione professionale logica e sensata. Ma per essere anche efficace, i professionisti dello smart working devono potenziare, o addirittura sviluppare, competenze trasversali quali collaborare, imparare ed essere creativi. Dunque, applicato ai gruppi di lavoro, il modello PerformanSe permette di far emergere sia le conflittualità e criticità da risolvere, sia i punti di forza su cui basare un lavoro di squadra produttivo. Se da un lato, sapersi aggiornare potrà rivelarsi utile nello sviluppo delle competenze digitali, dall’altro, life skills come l’autoconsapevolezza, il senso critico, la gestione delle emozioni ed il problem solving sono risorse essenziali per il benessere personale. (Ri)cominciare ad essere creativi e ad imparare, soprattutto dagli altri, migliorerà così anche le capacità collaborative ed empatiche, proprie di professionisti autorealizzati e di team performanti.
Bibliografia
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Competenze al centro – Sperimentazione di un modello per la valutazione delle competenze trasversali, Quaderno n.82, CESVOT Edizioni, Firenze.
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WHO (1999),
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